目指すは「メンタルヘルスのデファクトスタンダード」。株式会社メンタルヘルステクノロジーズ・刀禰真之介氏が語る、日経225への挑戦とAI前提の組織づくり

「メンタル不調に陥っても、しっかりと職場復帰を果たし、その後も元気に働き続けられる。これを一つのKPIとして据え、組織全体で取り組んでいく」——そう語るのは、メンタルヘルスソリューション事業とメディカルワークシフト事業を展開する、株式会社メンタルヘルステクノロジーズ（上場企業）の代表取締役社長・刀禰真之介氏です。 

同社の強みは、カウンセリングや産業保健、組織改革、さらにはスポーツ選手の怪我からの復帰にも例えられる「リワーク（復職支援）」に至るまで、これまで予算もKPIも分断されていた領域を統合し、ワンストップで提供している点にあります。 

本記事では、メンタルヘルス業界における「デファクトスタンダード」を目指す刀禰氏に、事業の独自性や組織づくりの秘訣、そしてAI時代におけるこれからの働き方について伺いました。 

プロフィール紹介

刀禰 真之介さん
株式会社メンタルヘルステクノロジーズ 代表取締役社長。メンタルヘルスソリューション事業とメディカルワークシフト事業の2軸で、企業・医療機関のウェルビーイングを支援。カウンセリングから産業保健、リワーク支援まで一気通貫で提供する体制を作り上げ、業界のデファクトスタンダードを目指している。

2つの事業で「ウェルビーイングのスタンダード」を目指す ── 株式会社メンタルヘルステクノロジーズとは

ーまず、御社がどんな会社なのか教えてください。

当社は、「幸せをリデザインする」というミッションと、「ウェルビーイングのスタンダードを創る」というビジョンを掲げています。事業としては、主に『メンタルヘルスソリューション事業』と『メディカルワークシフト事業』の2つのセグメントを展開しています。 

一つ目の「メンタルヘルスソリューション事業」は、「メンタル不調に陥る方を減らしたい」という強い想いが原点です。残念ながら、メンタル不調を抱える方は今後も一定数存在し続けるでしょう。現代の社会課題として、一度不調に陥ると回復まで長期化しやすい傾向があります。さらに深刻なのは、せっかく社会復帰を果たしても、再び休職を繰り返してしまうケースが非常に多いという点です。こうした方々を根本から減らしていくことが、本事業の根底にある理念です。 

もう一方の「メディカルワークシフト事業」は、医療従事者をはじめとするエッセンシャルワーカーの方々を支援する事業です。コロナ禍で特に浮き彫りになりましたが、最前線で働く方々の労働環境は過酷であり、深刻な人手不足の問題も抱えています。医療機関をはじめとした社会インフラが持続的に機能するよう、働き手のウェルビーイングを支援するサービスを提供していきたいと考えています。 

「働く人」と「医療を支える人」、どちらの側面からもウェルビーイングの実現に直結するビジネスを展開している点が、当社の大きな特徴です。 

株式会社メンタルヘルステクノロジーズの主な事業領域

企業と個人、双方のウェルビーイング実現をトータルにサポートするため、多角的なサービスを展開しています。 

企業向け支援・組織改革：
産業保健サービスの提供、メンタルヘルスカウンセリング、組織改革コンサルティング、業務効率化システムの提供 

医療・復職支援：
メンタルクリニックのオンライン診療支援、休職者のスムーズな職場復帰をサポートする「リワーク事業」 

エッセンシャルワーカー支援：
医療機関をはじめとするエッセンシャルワーカーに向けた働き方改革支援 

他社は「一部」、当社は「全部」を担う── 統合提供という強み

ー同業他社と比べて、御社ならではの強みはどんなところにありますか。

「メンタルヘルスソリューション事業」における当社の最大の特徴は、他社が「一部」の領域に留まっているのに対し、当社は必要な機能を「すべて」網羅して提供している点です。 

例えば、従来のカウンセリングは、傾聴の場として非常に重要です。しかし、受けた直後は心が軽くなっても、また元の職場環境に戻れば元の状態に戻ってしまうことも少なくありません。決してカウンセリングを否定するわけではありませんが、そのような対症療法的なアプローチだけでは不十分なのです。 

当社の主軸は、企業向けの「産業保健サービス」です。これは学校の保健室のような機能を企業内に構築するもので、医師や看護師、保健師といった専門職がチームとして関わります。さらに、業務を効率化するクラウドシステムの提供や、メンタルヘルスを単なる医学的アプローチに留めず、働き方改革などの「組織改善」と連動させる取り組みも行っています。 

メンタルヘルスの課題を本質的に解決しようとすれば、組織全体を動かす必要があり、必然的に取締役会レベルの経営アジェンダになります。しかし、大企業の取締役会に出席し、経営的視点をもって説明できる産業医は決して多くありません。 

私たちは、上場企業をはじめとする歴史ある企業様に対しても、「メンタル不調者を放置すれば組織にどのような影響を及ぼし、結果としていかにパフォーマンスが低下し、コストとしてPL（損益計算書）に跳ね返ってくるか」を、経営陣にご納得いただける論理でご説明しています。 

他社が「従業員個人のケア」という切り口で提案するのに対し、当社は「経営課題の解決（PL改善）」という視点でご提案する。ここが、圧倒的な違いだと自負しています。 

スポーツ選手の「リハビリ」と同じ発想 ── リワーク事業の独自性

ー先ほどお話しいただいた「全部を担う」という点について、もう少し具体的に教えていただけますか。

現在、私たちはメンタルクリニックのオンライン診療支援について、出資先のアトラスト・ヘルスを通じて行っており、支援先の医療機関では累計1万人以上の患者さんを診療しています。

さらに直近では、当社グループのサービスに「リワーク（復職支援）」の機能が加わりました。「リワーク」という概念はまだ一般的に広く知られていませんが、スポーツ選手が怪我をした際、専門的なリハビリを行い、慎重に段階を踏みながら試合へと復帰していくプロセスとまったく同じ発想です。 

メンタル不調から職場復帰を果たす際にも、本来はスポーツの怪我と同様に計画的な「リハビリ」のプロセスが不可欠です。しかし、実はこの認識は、医師の間でもまだ十分に浸透していないのが現状です。リワークには医療機関が行う『医療リワーク』や、障害福祉サービスの枠組みを活用した『福祉リワーク』などがあります。当社グループでは、こうした複数の支援機能を産業保健とつなぎ、休職から復職、その後の定着まで一気通貫で支援できる体制を構築しています。

これは障害福祉の予算を用いて行うモデルであり、従来のアプローチとは少し性質が異なります。 

当社では、こうした多岐にわたるサービスを統合してワンストップで提供しています。通常、企業向けの産業保健は「企業の予算」、クリニックなどの臨床は「医療保険」、そしてリワークは「障害福祉の予算」で行われます。予算の出どころが異なれば、当然ながら目標とするKPIもバラバラになり、支援が分断されてしまうのがこれまでの業界の課題でした。 

しかし私たちは、これらを一つに統合し、「万が一メンタル不調に陥っても、しっかりと職場復帰を果たし、その後も元気に働き続けられる」という共通のKPIを据え、組織全体で取り組んでいます。この一連のプロセスを、日本全国どこでも標準的なフォーマットで提供できることこそ、当社にしかできない圧倒的な強みだと確信しています。 

女性が69%を占める多様な組織 ── 「伝わる言葉」を徹底するコミュニケーション 

ー社内の働き方やコミュニケーションにおいて、経営者として意識されていることはありますか。

当社は社員の69%を女性が占めており、非常に多様性に富んだ組織です。こうした多様なメンバーが協働する上で、私たちが特に大切にしているのが、行動指針（バリュー）の一つに掲げている「ハイクオリティコミュニケーション」です。 

当社には、医師や看護師、保健師といった医療の専門職もいれば、メンタルヘルス業界の出身者、あるいはまったく畑違いのIT業界から参画したメンバーも数多く在籍しています。バックグラウンドが多様であるほど、日常業務の中で使う専門用語や言葉のニュアンスに、どうしても微妙なズレが生じやすくなります。 

だからこそ、「誰もが共通して理解できる言葉」「相手のバックグラウンドに合わせた言葉」で伝えることを徹底しています。自分の意図が相手に正しく伝わるよう言葉を変換するのは、あくまで「伝える側の責任」であるという考え方です。 

もちろん、時にはミスコミュニケーションが生じてしまうこともありますが、そうした認識のズレを最小限に抑えるために、まずは情報を発信する側が強く意識を持つ。この姿勢を行動指針として掲げ、企業文化として社内に深く浸透させるよう努めています。 

採用のリアル ── 「紹介したくなるカルチャー」がリファラル採用を支える 

ー御社の採用経路を拝見すると、エージェント経由が29%、リファラル（社員紹介）が26%と、リファラルの比率が依然として高い印象を受けます。この背景について教えてください。

実は、上場前はリファラル採用が全体の約6割を占めていました。現在、エージェント経由の比率が上がっているのには、明確な理由が2つあります。 

一つは、「サービス品質の徹底」です。当社がお客様にご提供する産業保健師などの専門職は、高いスキルと適性が求められるため、厳格な基準を設けて採用を行っています。サービスの質を担保しようとすればするほど、どうしてもリファラルだけでは採用枠を満たすのが難しくなってきます。 

もう一つは、「事業の成長スピード」です。お客様の企業に常駐して支援を行うDX推進スタッフなども含め、現在の急激な事業拡大のスピードに採用を追いつかせるためには、エージェントの皆様の力をお借りする必要があるというのが現状です。 

しかし、そうした中で現在もリファラル採用が26%という高い水準を維持できているのは、私自身がこの10年以上、「社員が自然と友人や知人に紹介したくなるようなカルチャーづくり」を強く意識し続けてきた結果だと捉えています。事業フェーズの変化に伴い採用チャネルの比率は変わりましたが、この「紹介したくなる組織文化」は、これからも大切に守り育てていきたいと思っています。 

ー現在、積極的に募集している職種はありますか。

主に「カスタマーサクセス」「バックオフィス」「営業」の3職種です。この領域は当社の今後の成長を支える要となるため、常に募集を行っています。当社のビジョンに共感し、共に挑戦してくださる素晴らしい方がいれば、ぜひ新しい仲間としてお迎えしたいと考えています。 

AIを前提とした組織・業務フローへの大転換 ── 人とAIの最適な役割分担 

ーAIとの共存や業務効率化について、社内ではどのように取り組んでいますか。

セールスおよびコンサルティングの部門では、2〜3年前からいち早くAIを実務に導入しています。現在では、顧客企業の組織を動かすために必要な高度な提案資料の作成なども含め、若手社員がごく自然に、かつ積極的にAIを使いこなす環境が定着しています。 

さらに現在は、カスタマーサクセス（顧客対応）の領域において、「AIの活用を前提とした業務フローの根本的な見直し」を進めているところです。例えば、中小企業のお客様からの一次的なお電話対応などは、すでに大部分をAIで自動化しています。「顧客数が増加したから、単純にオペレーター人員を増やす」という従来の発想はすでに手放しており、組織設計や業務フローそのものをAIネイティブな形へと移行している最中です。 

もちろん、人が介在すべき領域は明確に残しています。例えば、きめ細やかなサポートが必要なお客様や、複雑なご要望をいただいているケースにおいて一律でAIが対応してしまうと、かえってご不満を招いてしまうこともあります。 

そして何より重要なのは、「作業ではなく、お客様の抱える本質的な課題をヒアリングし、解決策を提示する」という業務です。それがコスト削減につながるのか、生産性向上に寄与するのか、あるいは業務プロセスそのものを代替・改善する提案なのか。こうした背景や文脈を深く汲み取り、AIを活用しながら最終的な意思決定や顧客との関係構築を担うことは、今後ますます人に求められる仕事だと考えています。 

AIがルーティンワークや単純作業を代替してくれる分、人間は本来注力すべき「より創造的で付加価値の高い仕事」へとシフトしていく。私たちはAIの活用をそのように捉えています。 

株式会社メンタルヘルステクノロジーズが大切にしている3つのこと

① 分断された予算とKPIを「統合」して提供する 
企業の産業保健予算、医療機関の保険診療、そして障害福祉予算など、これまで出どころが異なり分断されていた領域を統合。「メンタル不調に陥っても、しっかりと復帰し、その後も働き続けられる」という共通のKPIのもと、ワンストップの支援体制を構築している。 

② 「経営課題の解決（PL改善）」に直結する産業保健 
メンタルヘルスを単なる「従業員個人のケア」に留めず、不調者が組織に与える影響やコストを可視化。「PL（損益計算書）の改善」という経営視点を持って、本質的な組織改革を経営陣へと直接提案している。 

③ 社員が「自然と紹介したくなる」組織カルチャー 
代表の刀禰氏自身が10年以上にわたりこだわり抜いてきた「誰かに紹介したくなる会社づくり」。事業が急成長し、多様なバックグラウンドを持つ人材が集まる現在においても、高いリファラル採用比率を支える企業文化として深く根付いている。 

目指すは「メンタルヘルスのデファクトスタンダード」

ー最後に、今後の展望や実現したいビジョンについてお聞かせください。

私たちが明確に見据えているのは、メンタルヘルス領域における「デファクトスタンダード」となることです。 

現在、大手企業の人事・産業保健の専門職の方々の間では、当社の取り組みが広く認知されるようになってきました。しかし、業界の「標準」へと定着しつつある手応えを感じる一方で、経営層の方々も含めた社会全体にとっての「当たり前」になるには、まだ道半ばだと捉えています。 

社内で掲げている分かりやすいマイルストーンは、「日経225」に選出されるような日本を代表する企業の、過半数に当社サービスを導入していただくことです。現状、日経225企業様への導入実績はまだ10社未満に留まっており、全社的に深くご活用いただけているケースとなるとその半分程度です。 

だからこそ、ここからの10年をかけて、新たに100社ほどの大企業様へと導入を広げていく。これが、私たちが現在挑んでいる明確な数値目標です。日本を牽引する企業群のウェルビーイングの基盤を私たちが支えることで、ひいては日本全体の働く環境を良くしていく。そんな未来を本気で実現したいと考えています。 

読者へのメッセージ ── 焦らなくていい。ただ、諦めずにいつか戻ってきてほしい 

──最後に、この記事を読んでいる読者に向けてメッセージをお願いします。 

私自身、上場企業の経営者という立場で「メンタルが強そう」と思われがちですが、決して心が疲弊しないわけではありません。現代人がメンタル不調に陥る要因は、仕事上のストレスだけでなく、ご家族の不幸など仕事以外のプライベートな出来事も大きく影響します。実際、そうしたつらい出来事をきっかけに退職を選ばれた方も過去に見てきました。 

もし心が限界を迎えてしまったときは、無理に何とかしようとせず、まずはゆっくり休んでいいと私は思っています。人生には「時間しか解決してくれない時期」が確実に存在します。その時は焦る必要はありません。ただ一つだけ、ご自身の人生を諦めることなく、いつかまた元気に社会へ復帰してもらえたらと、心から願っています。 

 また、これからの働き方という点で「AIとどう向き合うべきか」をよく聞かれます。もちろん使いこなせるに越したことはなく、私自身も思考の整理や言語化の壁打ち相手として、AIをほぼ毎日活用しています。 

ただ、もし「どうしてもAIが肌に合わない」と感じるなら、無理に使うのではなく「AIに代替されない領域（アナログな価値など）で戦う」と振り切るのも、一つの立派な選択肢です。最も避けるべきは、使うでも使わないでもない「中途半端な状態」になってしまうこと。どちらの道を選ぶにせよ、スタンスを明確にすることが大切ではないでしょうか。 

 最後に、組織づくりに悩む方に向けて1冊の本をご紹介させてください。私が大きな影響を受けた『TRIBE（トライブ）』という書籍です。 

実は私自身、過去に一度、組織を崩壊させてしまった苦い経験があります。その挫折の中で様々な本を読み漁り、自分なりの組織モデルを再構築していったのですが、この本はそのベースとなりました。決して平易なノウハウ書ではありませんが、組織というものを多面的かつ本質的に捉え直す上で、非常に深い示唆を与えてくれる一冊です。 

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編集後記

カウンセリングから産業保健、さらにはスポーツ選手のリハビリになぞらえた「リワーク」まで。これまで分断されていた予算とKPIを、共通の価値基準へと統合してきた株式会社メンタルヘルステクノロジーズ。 刀禰氏が最後に語った「中途半端が一番良くない」というAIへの向き合い方は、メンタルヘルス領域にとどまらず、AI時代において「自らの付加価値をどう生み出すか」を模索するすべてのビジネスパーソンにとって、重要なヒントになるのではないでしょうか。